Atelier Tuffery est une manufacture de jean implantée au cœur des Cévennes. Quand Julien (4e génération des Tuffery) reprend l’entreprise à son père, il récupère une manufacture dont le savoir-faire est en train de se perdre, le métier de tailleur-confectionneur de jean n’existe plus en France. Il décide alors de former l’ensemble des salariés à la polyvalence des compétences, pendant 2 ans, les personnes embauchées ne sont pas “rentables”. Mais une fois formées, la polyvalence permet de donner plus de sens au métier de couturière, d’éviter des troubles musculo-squelettiques et surtout, d’offrir de la flexibilité à des métiers qui ne sont pas télétravaillables.

Jusqu’en 2014, à l’Assurance retraite Caisse nationale (ou CNAV), qui pilote la retraite des salariés du privé, les horaires étaient fixés par des accords de 1974. Depuis, Jérôme Friteau, directeur des relations humaines, a assoupli l’organisation du travail, accord après accord : horaires flexibles, télétravail dès l’embauche, forfait jours. Après la crise sanitaire, pour ne pas défavoriser les métiers non télétravaillables, la CNAV lance la semaine en quatre jours. Suivie par des chercheurs en neurosciences, cette dernière obtient une note de recommandation de 9,34 sur 10. Reste que plus chacun choisit son organisation, plus le manager doit veiller à la cohésion d’équipe. C’est tout l’enjeu de la démarche de performance durable engagée aujourd’hui.

Haute-Savoie HABITAT est l'office public de l'habitat du département. Avec 21 000 logements et 165 communes, il est le premier bailleur social de Haute-Savoie. Il y a une quinzaine d'années, Pierre-Yves Antras, son directeur général fait un constat : quand un nouveau salarié signe son contrat, le capital confiance est au plus haut des deux côtés. Malheureusement, celui-ci a tendance à s’éroder au cours du temps. Ce fil, Pierre-Yves ne cessera de dérouler jusqu'à en faire un projet stratégique. Qui se décline, aujourd'hui, en trois étapes : libérer le corps, le cœur et l'esprit de l'entreprise.

Elneo est une PME familiale située à Awans, près de Liège, spécialisée dans l'air comprimé et les fluides industriels. En 2022, quand son frère quitte l'entreprise, Jonathan Bouhy refuse d'être le seul à profiter d'une réussite construite par une centaine de salariés. Aidé par la directrice financière et la DRH, il construit un actionnariat participatif, sans condition d'ancienneté, selon des règles qui avantagent les petits investisseurs. Aujourd'hui, plus de 40 % des collaborateurs sont actionnaires. Ce modèle s'appuie sur un management participatif qui s'ajuste en permanence au terrain. À terme, Jonathan ambitionne de devenir actionnaire minoritaire, en cédant 60 % du capital à ses collaborateurs.

La zone de police Nivelles-Genappe compte 114 policiers et 15 civils. Née en 2002 de la fusion de quatre entités aux cultures très différentes, elle a d'abord été dirigée de manière directive par son chef de corps, Pascal Neyman. Après des années passées à bâtir la confiance avec les autorités et le personnel, il a découvert l'entreprise libérée en 2015. Il l'a adaptée à une culture d'ordre, avec un comité stratégique ouvert à tous, un budget discuté collectivement, des décisions prises en trois temps (réfléchir, décider, exécuter) et des responsables qui sont aussi des coachs. Une preuve de son succès ? L'absentéisme, qui avait atteint 20 %, est passé sous la barre des 5 %.

À Louvain-la-Neuve, Realco fabrique des produits d'hygiène à base d'enzymes et d’ingrédients biosourcés, pour limiter les produits chimiques nocifs. Depuis que son CEO, George Blackman, a refusé de tout décider seul, ses soixante salariés sont organisés en cercles, avec un maximum d'autonomie et de prise de responsabilité. Pour accompagner ce changement, ils ont recruté Sandrine Antoniou aux Richesses Humaines. Freelance, elle estime que ne pas dépendre d'un seul employeur renforce la robustesse à titre individuel. Elle encourage d'ailleurs les salariés à tenter l’aventure au sein même de Realco. Elle a également imaginé les membranes de soutien afin d'éviter qu'un collaborateur traverse seul une période difficile.

Chez Automattic, maison mère de WordPress.com, le travail se fait toute l’année à distance, sans bureau fixe, avec des équipes réparties dans 82 pays. Pour entretenir la confiance, l’entreprise a longtemps réuni l’ensemble de ses collaborateurs lors d’un Grand Meetup annuel d’une semaine. Depuis la pandémie, elle met surtout l’accent sur des meetups plus petits, par équipes ou divisions, pensés comme des temps dédiés aux liens, à la transmission et à la culture commune.

Né à Wellington en 2010, Enspiral rassemble entrepreneurs, freelances, développeurs et organisations autour d’une ambition commune : permettre à plus de personnes de travailler sur des projets qui comptent. Le réseau a développé des pratiques et des outils de gouvernance, de décision et de financement partagé, comme Loomio pour faire vivre une organisation distribuée sans hiérarchie classique.

Aux Pays-Bas, Seats2Meet transforme les espaces de travail en écosystème de rencontres. Son “Passeport” connecte les membres selon leurs compétences, leurs besoins et leur disponibilité du moment, pour provoquer des collaborations utiles plutôt qu’ajouter du bruit dans un canal en ligne.

À Chicago, Second Shift mise sur une communauté volontairement limitée et animée avec soin. Plutôt que de gérer seulement des bureaux, Levi Baer travaille les “casual collisions” et s’appuie sur des membres champions pour créer des liens durables entre freelances, créatifs et petites organisations.

À Paris, Shodo a construit une ESN où la confiance est intégrée dans le modèle social : pas de période d’essai, grille de salaires publique, capital ouvert aux salariés, carte bancaire pour tous et temps communautaire rémunéré. Une façon de remplacer la défiance classique du secteur par de la transparence et de la responsabilité partagée.

ballad est une communauté née à Lyon autour d’espaces de coworking, cafés, lieux de réunion et lieux de travail inspirants. Le principe : ne pas réduire le bureau à un poste, mais proposer une collection de lieux avec une âme, animés par des community builders et accessibles selon les besoins du moment.

Près de Lyon, Apsi applique une logique de Test & Learn aux espaces de travail : plutôt que de figer un aménagement sur plan, l’entreprise installe des espaces temporaires, observe les usages réels, recueille les retours des équipes, puis ajuste avant d’investir durablement.

Blanc Blanc Blanc est un projet installé dans une ancienne blanchisserie près du Château de la Mazure, en Mayenne. Le lieu accueille des séminaires, formations et expérimentations autour des transitions professionnelles. Son idée la plus forte : l’équilibre vie pro-vie pro, c’est-à-dire la possibilité de partager son temps entre un métier principal et un métier manuel choisi.

Avec Blaise Agresti, ancien commandant du PGHM de Chamonix, j’explore ce que le secours en haute montagne peut apprendre au management. Le point central n’est pas l’héroïsme, mais la qualité du collectif : dire quand une erreur est en train d’être commise, chercher un consensus véritable, créer la confiance avant la crise et clarifier les décisions.

Basecamp a construit très tôt une entreprise distribuée complète : peu de réunions, beaucoup d'écrits, une forte autonomie, des salaires élevés et des avantages pensés pour le travail à distance. Le remote n’y est pas un simple avantage, mais une architecture d’organisation fondée sur la confiance et le calme.

Ben & Jerry’s montre qu’une entreprise peut avoir une mission forte, pas nécessairement liée à son produit. Sa culture combine mission sociale, produit joyeux, humour, militantisme et liberté de ton, avec une conviction simple : if it’s not fun why do it?

Chez Buffer, entreprise distribuée, la transparence est devenue une infrastructure de travail : salaires publics, formule de rémunération, métriques ouvertes, décisions documentées et culture forte de l’écrit. L’objectif est de réduire l’opacité, renforcer l’équité et rendre la confiance concrète dans une organisation remote et asynchrone.

Buurtzorg a réorganisé le soin à domicile autour de petites équipes locales autonomes d’infirmières. Sans manager hiérarchique direct, elles gèrent leurs patients, leurs plannings, leurs décisions de soin et leur coordination locale. Le modèle inverse la logique classique : le but n’est pas de vendre plus d’heures, mais d’aider les patients à retrouver le plus d’autonomie possible.

DISCO Corp, entreprise japonaise de 7000 personnes, a remplacé une partie du management classique par une monnaie interne appelée Will. Chaque salarié choisit des tâches, gagne ou dépense des Will, et voit son bonus trimestriel dépendre de ce solde. Le modèle fascine autant qu’il inquiète : il pousse l’autonomie, la transparence et la responsabilisation très loin, mais au service d’une logique fortement productiviste.

Clinitex est une entreprise de nettoyage professionnel basée dans le Nord. Sous l’impulsion d’Édouard Pick, elle a développé un modèle managérial inspiré de Montessori : confiance, autonomie, transparence, absence de contrôle systématique, autoévaluation et Human Plan à la place du Business Plan.

FlexJob accompagne les entreprises vers plus d’autonomie et de coopération en appliquant ces principes à sa propre organisation. L’entreprise partage ses informations stratégiques, opérationnelles et économiques, a mis en place un processus d’augmentations autodéterminées, et organise ses décisions internes à travers une gouvernance partagée, avec plusieurs modes de décision selon les enjeux.

Chez Forvis Mazars, la multi-activité n’est pas traitée comme une menace mais comme une pratique à encadrer. Le cabinet a supprimé la clause d’exclusivité de ses contrats, puis formalisé une charte du slashing pour permettre aux collaborateurs de développer une activité parallèle, sans concurrence ni préjudice pour l’entreprise.

Heather E. McGowan est autrice, conférencière et spécialiste du futur du travail. Dans notre entretien, elle m’a aidé à penser le rôle du manager face à la polarisation : reconnaître les émotions, restaurer le respect, recréer de la confiance, puis retrouver l’action collective. On a aussi abordé la question des compétences et celle à absolument développer pour les années qui viennent !

SBM Offshore transforme sa gestion des carrières autour des compétences : rôles clarifiés, référentiel intégré au SIRH, auto-évaluation, mobilité interne et recrutement connectés au même langage. L’objectif est de rendre les compétences visibles pour les collaborateurs comme pour l’entreprise.

Près de Nantes, Proginov attire des centaines de candidatures spontanées et garde un turnover très bas sans télétravail généralisé ni communication massive. Son secret : une politique de rémunération très généreuse, transparente et adossée à l’actionnariat salarié.

Thierry Picq explore les pratiques d’apprentissage des milieux de haute performance pour aider les organisations à apprendre autrement. Son approche de l’apprenance invite à transformer chaque expérience, erreur, feedback ou réussite en occasion de progrès collectif.

Xelya a transformé une organisation hiérarchique classique en modèle d’équipes autonomes. Depuis 2021, le management n’a pas disparu : il a été réparti entre des référents élus, pour concilier bien-être, autonomie et croissance.

Alan a construit une culture de travail où l’écrit, l’asynchrone et la transparence favorisent l’autonomie. Les décisions, les règles, les critères de progression et la rémunération sont rendus lisibles pour permettre aux équipes d’avancer sans dépendre en permanence d’un manager. Le cas Alan montre que l’autonomie tient autant à l’organisation de l’information qu’à la confiance accordée aux personnes.

Shine a mis en place beaucoup d’innovations managériales et organisationnelles au fil du temps.

Mais celle sur laquelle ils sont pionniers et comptent encore parmi les quelques précurseurs est le “jour du freelancing”. L’entreprise a fait modifier les contrats de travail de ses salariés pour leur permettre de travailler une journée par mois en tant que freelance pour d’autres projets.

Pour certain c’était l’occasion de poursuivre avec un peu plus de temps et de reconnaissance une activité parallèle, pour d’autres l’occasion de se lancer dans une nouvelle activité !

Comment faire participer plus de 40 000 personnes aux décisions d’une même entreprise ? En Belgique, la coopérative Smart permet à des travailleurs autonomes de développer leur activité dans une entreprise partagée, qui prend en charge leur administratif et les salarie le temps de leurs missions. Chaque utilisateur en devient sociétaire, selon le principe une personne, une voix. Depuis dix ans, Smart teste des formats et fait évoluer cette gouvernance participative, en apprenant autant de ses échecs que de ses réussites. Ces expérimentations ont notamment donné naissance à un comité d’éthique, à un service de médiation et à un vote en assemblée générale où les membres hiérarchisent les priorités stratégiques.

MOB signifie Makers of Barcelona. C’est à la fois un espace de coworking, un café et un fablab.

MOB cherche à démocratiser la fabrication digitale et réduire le mystère gravitant autour de la conception 3D et l’ingénierie. Ils rendent ces disciplines accessibles en mettant à disposition leurs machines et un professionnel.

Côté coworking, c’est une vraie communautée de +500 membres, pas simplement des chaises et un wifi. Ils proposent à la fois de la formation à leur membres et de l'apport d'affaire en leur trouvant des projets !

LDLC est l’un des pionniers de la semaine de 4j en France.

C’est aussi la plus grande entreprise au monde à l’avoir adopté de façon définitive. L’expérience est d’autant plus intéressante sur le sujet que l’entreprise rassemble des travailleurs en boutique, dans les bureaux et dans les entrepôts.

Deux raisons principales peuvent expliquer le succès de la mise en oeuvre : la baisse du temps de travail passant de 35h à 32h par semaine. Et la grande autonomie laissée dans la mise en oeuvre de cette semaine de 4j. C’est l’ensemble des collaborateurs qui ont été sondés pour y parvenir !